Microsoft word - meerjarenplan 2014 - strategische nota - voor publicatie website.docx

Dit beleidsrapport wordt opgemaakt bij de start van de beleidscyclus (2014) en voor de duur ervan (dus tot 2019). Het geeft inzicht in de wijze waarop het OCMW-bestuur haar strategie wenst te realiseren de komende 6 jaren. Het meerjarenplan start met een strategische nota waarin de prioritaire doelstellingen worden beschreven. Deel 1 In de vorige legislatuur vernieuwde het uitzicht en de werking van het OCMW fundamenteel. Er werd niet enkel een nieuw complex gebouwd voor thuis en ouderenzorg, met daarin een aantal nieuwe diensten. Ook de sociale dienst verliet het vertrouwde terrein van de klassieke dienstverlening (leefloon, psychosociale en financiële hulp, budgetbegeleiding) en ging zich toeleggen op een aantal projecten (voedselbedeling, later overgenomen door Noodwinkeltje, budgetspel, gezond koken,…) Beide evoluties kregen hun vertaling in de organisatiestructuur en het personeelsbeleid. En alhoewel we globaal durven stellen dat de operatie geslaagd is, is het leerproces rond een aantal nieuwe ontwikkelingen nog niet afgerond. Uit diverse voorbereidende werkzaamheden bleek een grote nood aan acties naar een ruimer publiek (we hebben daarvoor in de vorige legislatuur de voorzieningen voor ontwikkeld – mensen, know-how, infrastructuur): het OCMW moet meer naar buiten komen en waar mogelijk samenwerken met andere actoren in het sociale veld. Dit gebeurt nu al onder vorm van deelname aan een aantal overlegplatformen, maar in een aantal gevallen is het ook wenselijk dat het OCMW het initiatief tot samenwerking zelf opneemt en de coördinatie op zich neemt. In het licht van de nieuwe beleidscyclus zijn we, na een grondige denkoefening vanuit zowel interne analyses (SWOT, CAF, tevredenheidsenquêtes) als externe onderzoeken (omgevingsanalyse, forums) en in overleg tussen management en beleid, tot onderstaande drie prioritaire doelstellingen gekomen. Voor wat de domeinen betreft die door het lokaal sociaal beleid moeten worden afgedekt, gebeurde de nodige afstemming met de gemeentelijke diensten. Op het vlak van de algemene maatschappelijke dienstverlening willen we een actief beleid voeren, enerzijds naar de bevolking als geheel, anderzijds naar de eigen cliënten, met een sterke focus op kinderarmoede, participatie en gezondheid. Op elk van deze domeinen worden een aantal aanzetten gegeven, maar het moet duidelijk zijn dat we maximaal willen inspelen op opportuniteiten die zich in de loop van het meerjarenplan voordoen (vb. aansluiten bij een initiatief van een andere instantie, inspelen op een projectsubsidie,…). Dezelfde benadering stellen we voor inzake thuis- en ouderenzorg. Ook hier ontwikkelen we een actieplan naar Zele als dusdanig, en zorgen we ook voor nieuwe projecten in onze eigen diensten of voor de nodige acties om mee te zijn met het snel veranderende landschap. Een belangrijke bekommernis hierbij is dat OCMW Zele de boot niet mist van de woonzorgnetwerken en dat we alle daartoe noodzakelijke diensten ook zelf in portefeuille houden. Dat is de beste garantie om elke bejaarde Zelenaar nu en in de toekomst de hulpverlening te kunnen bieden die best bij zijn of haar situatie past. Het behouden van het niveau en de kwaliteit van de huidige dienstverlening en het consolideren van de ingezette veranderingen is – gelet op wat hierboven gesteld is – een meer dan voor de hand liggende derde doelstelling. Deze doelstellingen zullen worden aangepakt vanuit de algemene visie op hulpverlening, d.w.z. we stimuleren een zo groot mogelijke zelfredzaamheid en autonomie van de hulpvrager, maar vragen anderzijds ook dat hij/zij maximaal eigen verantwoordelijkheid opneemt in het hulpverleningsproces. 1. Armoede wordt aangepakt op diverse domeinen, met prioriteit voor kinderarmoede, Uit de omgevingsanalyse is gebleken dat Zele een arme gemeente is, met een socio-economisch profiel dat kwetsbaar is in tijden van crisis. Gemeente en OCMW zullen dus actie moeten ondernemen op dit terrein en dit naar de gehele bevolking toe. Het OCMW kan zich in dergelijke context niet enkel en alleen bekommeren om het eigen cliënteel doch dient haar expertise aan te wenden om de gehele bevolking te bereiken. Een eerste actieplan focust dan ook op informatie en preventie naar de ganse bevolking. Actieplan 1 – Informatie- en preventiebeleid naar de Zeelse bevolking toe op het vlak van o.m. (kinder)armoede, gezondheid, participatie Actie 1 - Het OCMW zorgt er, zelfstandig of in samenwerking met andere organisaties, voor dat de bevolking via een aantal campagnes geïnformeerd wordt over deze problematieken en de bestaande hulpverleningskanalen. Er zullen een aantal campagnes opgezet worden met informatie over de diverse aspecten van de armoedeproblematiek en over de bestaande hulpverleningskanalen. De bedoeling hiervan is tweeërlei: enerzijds een bewustwording creëren van de armoedeproblematiek in zijn vele vormen, die als draagvlak kan fungeren voor een beleid rond deze materie. Anderzijds is er het preventieve aspect: voorkomen is hier ook beter dan genezen. Vaak komen de klassieke vormen van hulpverlening erg laat in de probleemontwikkeling. Er is al heel wat aan de hand tegen de tijd dat mensen zich aanmelden. Werken aan een laagdrempelige opstelling is in deze context uiteraard belangrijk, maar niet alleen zaligmakend. Initiatieven nemen die ‘het zover laten komen’ tegengaan bij mensen die nog geen cliënt zijn, of met andere woorden initiatieven die zich laten kaderen in een context van preventief en pro-actief optreden worden meer en meer de noodzakelijke en natuurlijke partner van het louter curatief optreden. Deze specifieke aspecten van de dienstverlening blijven echter in tegenstelling tot het curatieve vaak onderbelicht. Het gevaar om enkel nog van het ene naar het andere crisismoment te werken is niet denkbeeldig wanneer men zich tot het curatieve beperkt. (Algemene) preventie en pro-actief optreden moet erop gericht zijn om het curatief optreden te voorkomen door initiatieven te nemen die een ruimere doelgroep bereiken dan de cliënten. Concrete maatregelen zijn o.m. het budgetspel in de scholen, sensibilisering rond energiezuinig wonen, gezonde voeding en levensgewoonten, de strijd tegen laaggeletterdheid, stimuleren van taalkennis. Actie 2 - Het OCMW participeert als actor of coördinator aan overleg met andere actoren die actief zijn op de domeinen (kinder)armoede, gezondheid en participatie, met de bedoeling om tot onderlinge afstemming of samenwerking te komen Daarnaast willen we een overleg opstarten of verder ontwikkelen met de andere actoren die actief zijn rond armoede, gezondheid en participatie. We denken hierbij aan het Lokaal Onderwijsplatform, de op te richten overlegorganen kinderarmoede en onderwijsondersteuning, … Door een goede afstemming kunnen de acties van de diverse actoren elkaar versterken of aanvullen en het effect kan versterkt worden. Samenwerken kent immers vele dimensies en niveaus : deelnemen aan overleg , ad-hoc samenwerking om een eenvoudig probleem aan te pakken, …. Coördineren we de samenwerking in kwestie of leiden we de samenwerking ? Hoe definiëren we onze eigen rol ? Met wie werken we samen ? Waarrond werken we samen ? Het is een feit dat complexe issues als ‘schoolachterstand’ of ‘kinderarmoede’ , eerder nopen tot de meer complexe netwerkvorming als ideale samenwerkingsvorm. Voor materies waarvoor geen eenduidige oplossing voor handen is, is het immers duidelijk dat enkel en alleen dergelijke nauwere samenwerking vooruitgang en meerwaarde kan scheppen voor elk van de partners. Al deze zaken in kaart brengen wordt dan ook een eerste belangrijke opdracht voor de op te richten stuurgroep(en) waarin ook andere actoren in het werkveld participeren. De genomen initiatieven zullen worden geëvalueerd en bijgestuurd waar nodig. Actieplan 2 – Het hulpverleningsaanbod inzake (kinder)armoede, gezondheid, participatie en huisvesting bij het eigen cliënteel verder ontwikkelen en vernieuwen Een tweede pakket maatregelen op de genoemde terreinen is specifiek gericht naar het OCMW-cliënteel. In de eerste plaats is het de bedoeling onze visie op de aanpak te concretiseren en bestaande en nieuwe initiatieven in het licht hiervan te ontwikkelen en op elkaar af te stemmen en binnen de sociale dienst de nodige expertises te ontplooien. Actie 1 - Het OCMW werkt een geïntegreerde aanpak uit om wonen voor onze cliënten gezond en betaalbaar te houden Als eerste viseren we de woonkost. De huur loopt met een flink gedeelte van het inkomen van onze cliënten weg. De kwaliteit van huurwoningen kan ook verbeterd worden, op een manier die ook maatschappelijk zwakkere huurders ten goede komt. De dakisolatiepremie wordt nog onvoldoende gebruikt waardoor het gezinsbudget bovenmatig wordt belast met stookkosten. Tijdens ieder individueel huisbezoek wordt daarom aandacht besteed aan de aspecten wonen en energie. Volgens publicaties van Samenlevingsopbouw Oost-Vlaanderen zijn we het enige OCMW die dit in deze regio doet. Het is de bedoeling met deze verzamelde gegevens meer en beter aan de slag te gaan in de komende periode. De Lac-werking rond energieschulden, participatie aan een regionaal project rond dakloosheid, het promoten van energiepremie’s en vergelijken van tarieven, zijn een (beperkte) greep uit de initiatieven die we wensen aan te grijpen. Actie 2 - Voor 10% van het aantal personen in steun of RMI voorziet het OCMW arbeidsmarktgerichte initiatieven Tewerkstelling blijft de beste remedie tegen armoede en de kortste weg naar integratie en participatie. Daarom willen we voor 10% van het RMI-cliënteel een toeleiding naar de arbeidsmarkt voorzien. We willen een volledig traject voorzien, startend met een vooropleiding tot en met de zorg voor meer kansen m.b.t. doorstromen naar de reguliere arbeidsmarkt. Daartoe werken we nu reeds samen met OCMW Lokeren (Europees voortraject) en zijn we ingestapt in het doorstromingstraject voor artikel 60’s, dat Resoc organiseert. Daarnaast handhaven we ook een deel tewerkstelling in art. 60§7, al dan niet met standplaats in eigen diensten. Actie 3 - Voor de cliënten voor wie de arbeidsmarkt (nog) niet haalbaar is, ontwikkelt, biedt en/of ondersteunt OCMW Zele mogelijkheden tot sociale activering Voor degenen voor wie tewerkstelling niet haalbaar is, willen we een aanzet tot sociale activering blijven geven. Het inzicht dat hardnekkige verschillen in welvaart ook samenhangen met verschillen in sociaal kapitaal (een geheel van netwerken, gedeelde normen en waarden en verstandhoudingen die de samenwerking binnen en tussen groepen vergemakkelijkt waardoor de gezamenlijke doelstellingen effectiever bereikt worden) is inmiddels algemeen aanvaard. Wanneer de doelgroep meer buiten en onder de mensen komt, kan dit een opstap vormen voor het volwaardig kunnen meepraten, kunnen deelnemen aan de samenleving. De initiatieven die door deze maatregel worden ondersteund, zijn dan ook duidelijk onderscheiden van een welbepaald professioneel inschakelingstraject. Het gaat als het ware om een fase die daaraan voorafgaat, en waarin de deelnemers weerbaarheid en zelfzekerheid ontwikkelen. Ook hier zullen we dit vertalen in een geactualiseerde visienota, bundeling van mogelijkheden, ontwikkelen van expertise en samenwerking. Mogelijke activeringsmogelijkheden zijn vrijwilligerswerk, sportactiviteiten, participatie aan socio-culturele activiteiten. Samenwerking met o.m. Welzijnsschakels en het Noodwinkeltje is hier reeds lopend. Actie 4 - Schuldhulpverlening optimaliseren in samen werking met andere organisaties en in functie van het verhogen van de eigen expertise en nieuwe mogelijkheden tot ondersteuning van cliënten De schuldenproblematiek tenslotte is een domein waar we niet rond kunnen. De bestrijding van schulden en overmatige schuldenlast neemt een steeds belangrijkere plaats in binnen de bestrijding van armoede en sociale uitsluiting. Er worden veel initiatieven genomen op curatief vlak, maar deze leveren in heel wat gevallen weinig duurzame effecten op. Heel wat gezinnen die in budgetbegeleiding en/of -beheer zijn beland, hervallen na aanzuivering van hun schulden of zijn niet langer in staat om op zelfstandige wijze hun eigen budget te beheren. Met deze vaststelling in het achterhoofd worden heel wat initiatieven ondernomen, die het herwinnen van de zelfredzaamheid op dit gebied voor ogen hebben. Ook hier ontstaat samenwerking tussen diverse actoren (CAW, OCMW’s uit de regio) en moeten we de hulpverlening optimaliseren, o.m. door te zoeken naar nieuwe mogelijkheden tot (juridische) ondersteuning van cliënten. 2. Het OCMW realiseert een effectief werkend woonzorgnetwerk tegen 2019 Een woonzorgnetwerk is een samenwerkingsverband tussen een reeks voorzieningen in de thuis- en ouderenzorg. De bedoeling is de voorzieningen maximaal op elkaar te laten aansluiten (in functie van de zorgbehoevende wiens situatie verandert). Actieplan 1 – Realiseren/coördineren van samenwerking tussen de thuis- en Het OCMW heeft momenteel alle voorzieningen die nodig zijn voor een woonzorgnetwerk. Dat geeft ons een unieke insteek voor het realiseren en coördineren van een woonzorgnetwerk in die zin dat elke partner die wil aansluiten daarmee direct deel uitmaakt van een woonzorgnetwerk Actie 1 - Het OCMW brengt via het Ouderenforum een overleg tot stand tussen de lokale dienstverleners, seniorenverenigingen en individuele actieve senioren om tot afstemming en samenwerking te komen rond het aanbod aan thuis- en ouderenzorg in Zele In de eerste plaats gaan we dit doen via een Ouderenforum (oprichting reeds beslist in de OCMW-raad) waar een overleg kan plaatsvinden tussen lokale dienstverleners, seniorenverenigingen en individuele actieve senioren om tot afstemming en samenwerking te komen rond het aanbod aan thuis- en ouderenzorg in Zele. Via dit platform zullen deze betrokkenen samengebracht worden om ideeën aan te reiken. Anderzijds zal ook vanuit beleidszijde dit forum gebruikt worden om feedback of bijkomende input te vragen over voorgestelde initiatieven. Actie 2 - Het netwerk van hulpverleners (doorverwijzers) in de thuis- en ouderenzorg wordt systematisch op de hoogte gehouden van het aanbod dat in de gemeente aanwezig is Daarnaast, en ermee samenhangend, willen we een netwerk van eerstelijnsverantwoordelijken in de thuis- en ouderenzorg opzetten zodat we langs deze weg systematisch informatie kunnen verspreiden en voeling houden met wijzigende noden. Met dit netwerk richten we ons specifiek naar de professionele dienstverleners die actief zijn in de thuis- en ouderenzorg. Een eerste doelstelling van het opzetten van dit netwerk is te komen tot een betere kennis over ieders aanbod. Met deze informatie kan elke dienstverlener Zeelse senioren beter doorverwijzen naar voor hem/haar relevante dienstverlening, ook wanneer deze dienstverlening niet verbonden is aan de eigen organisatie. Een tweede doelstelling van dit netwerk is het onderzoeken of nauwere samenwerking mogelijk en wenselijk is en, indien het antwoord op deze vraag positief is, deze samenwerking tot stand te brengen. Concreet zal de mogelijkheid onderzocht worden van gemeenschappelijke vormingen, het formuleren van antwoorden op gemeenschappelijke noden zoals de permanentie in de dienstverlening en gemeenschappelijke preventiecampagnes. Actieplan 2 – De OCMW-diensten die noodzakelijk zijn voor een woonzorgnetwerk worden verder uitgebouwd en afgestemd op nieuwe evoluties in de sector. Naast de coördinerende rol moet het OCMW ook zijn eigen diensten die noodzakelijk zijn voor een woonzorgnetwerk verder uitbouwen en afstemmen op nieuwe evoluties in de sector. We willen dat het OCMW-centrum voor thuis- en ouderenzorg een voorbeeld is van een toekomstgericht seniorenbeleid. We zien dit concreet op twee domeinen. Actie 1 - Het aanbod van het dienstencentrum wordt verder uitgebouwd en vernieuwd zodat een Het lokaal dienstencentrum moet zijn aanbod verder uitbouwen en vernieuwen zodat we een groter bereik realiseren. In dit kader zal het dienstencentrum zijn aanbod verder bekend maken aan de andere diensten die in Zele actief zijn op het vlak van ouderenzorg. Uiteraard zal het ontwikkelde aanbod ook op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en indien nodig bijgestuurd worden. Op termijn zal ook een wijkwerking via antennes worden ontwikkeld. Hiermee wordt bedoeld dat in de wijken, lokale vrijwilligers zullen gezocht worden om een deelaanbod van het dienstencentrum te organiseren. Op die manier kan men ook personen bereiken die niet dicht bij het dienstencentrum wonen maar die toch baat kunnen hebben aan het aanbod van het dienstencentrum. Ook via samenwerking met Ziac, het andere in Zele aanwezig lokaal dienstencentrum, en via de organisatie van eigen projecten rond specifieke thema’s, zal het bereik van ons dienstencentrum worden uitgebreid. Actie 2 - In de diverse geledingen van de thuis- en ouderenzorg worden systematisch vernieuwende In de tweede plaats is het belangrijk dat we bij blijven in de diverse geledingen van de thuis- en ouderenzorg. Stilstaan is immers achteruitgaan en we moeten dan ook zorgen dat we systematisch vernieuwende tendensen evalueren en introduceren (indien ze in ons aanbod passen uiteraard). Deze vernieuwingsinitiatieven kunnen zich op verschillende niveaus situeren. Zo zijn er initiatieven mogelijk op het vlak van de zorgverlening binnen verschillende diensten. Uiteraard kunnen dit soort technieken ook voor medewerkers van de thuiszorg hun nut hebben. Inzetten op dit soort vernieuwingen kan er ook toe leiden dat onze diensten attractiever worden voor nieuwe medewerkers. Naast dit soort initiatieven kunnen ook vernieuwingen geïntroduceerd worden waar meer op het organisatorische aspect gefocust wordt. Zo is het de bedoeling de reeds geïntroduceerde principes van lean management concreet te gaan toepassen op een aantal aspecten van de werking. Via lean management wordt gefocust op het optimaliseren van meerwaarde en het verminderen van werk dat geen meerwaarde met zich meebrengt. Binnen de thuiszorg wordt onderzocht of en waar de nieuwst evoluties op het vlak van domotica kunnen ingepast worden in ons hulpaanbod. Uiteraard zal de kostprijs en de betrouwbaarheid van deze vernieuwingen een belangrijk element zijn in de evaluatie. Tezelfdertijd is het ook belangrijk dat aan de vernieuwing waarop ingezet wordt, de tijd wordt gegeven om verankerd te raken in de organisatie zodat dit een blijvende meerwaarde kan betekenen. 3. Het bestaande aanbod aan dienstverlening inzake algemene sociale dienstverlening en inzake thuis- en ouderenzorg wordt globaal kwalitatief en kwantitatief behouden en verder geoptimaliseerd, rekening houdend met een doelmatig beheer van de financiële middelen Deze doelstelling betreft de (huidige) kerntaken van het OCMW, nl. enerzijds de sociale dienstverlening (zeg maar leefloon, budgetbegeleiding, psychosociale en financiële hulpverlening,… ) en anderzijds de diverse dienstverleningen rond thuis- en ouderenzorg. Zoals voorheen zal over deze kerntaken aan de raad worden gerapporteerd via het kwartaalrapport. Deze doelstelling is evident: de taken van de sociale dienst betreffen een wettelijke verplichting; wat de thuis- en ouderenzorg betreft hebben we in 2012 de laatste hand gelegd aan een nieuw complex, het is dus ook hier vanzelfsprekend dat we daar mee doorgaan. We gaan hieronder in op de consequenties van deze doelstelling. Actieplan 1 – Bewaken van de financiële en operationele performantie van de eigen Een eerste actieplan betreft het bewaken van de operationele en financiële performantie van de OCMW diensten, vanuit een eerder ‘bestuursmatige’ invalshoek. Actie 1 - Het OCMW garandeert dat de bestaande infrastructuur en werking aan de wettelijke en decretale(financierings) normen blijft voldoen en neemt daartoe de noodzakelijke beslissingen In de eerste plaats willen we uiteraard de dienstverlening die er is verder op punt stellen, zowel naar aanpassing aan de immer wijzigende wetgeving, als wat betreft de bijsturing van de aanpak te velde in functie van de te bereiken resultaten. Het is zeker te verwachten dat na de komende staatshervorming Vlaanderen op een aantal vlakken een eigen, nieuw, beleid zal ontwikkelen (om maar één voorbeeld te noemen: de financiering van de rustoordsector) waar we ons zullen naar moeten richten. Maar ook in de huidige stand van zaken staan we voor een aantal uitdagingen: - de tewerkstelling in de dienst gezinszorg dient vanaf 2015 permanent boven de 10 FTE te zitten – een doel waar al enkele jaren naartoe gewerkt wordt en dat cruciaal is in het kader van een woonzorgnetwerk (doelstelling 2); - de bezetting van het dagverzorgingscentrum moet naar 80% kunnen gebracht worden, zeker indien we hiervoor Riziv-tussenkomsten willen gaan aanvragen; - ook de verouderde staat van de woningen van het Lindenhof is een grote uitdaging: op dit probleem moet een antwoord gegeven worden in de nieuwe legislatuur. Actie 2 - De bestaande initiatieven m.b.t. de kwaliteitsbewaking worden verder ontwikkeld zodat de kwaliteit van de dienstverlening verder verbetert We willen ons dienstverleningsaanbod, zoals in de doelstelling geformuleerd, ook op kwalitatief niveau op een zo hoog mogelijk peil brengen of houden door de kritische kwaliteitsindicatoren geregeld te meten en in functie van de resultaten de werking bij te sturen. Uiteraard wordt ook de lijst van indicatoren geregeld aangevuld of bijgestuurd. Daarnaast zullen verder jaarlijks tevredenheidsmetingen worden uitgevoerd bij zowel cliënteel als personeel opgezet, en de resultaten daarvan vertaald in de werking. Tenslotte verwijzen we ook naar het feit dat we in 2013 voor de tweede maal een CAF-oefening hebben georganiseerd. Het is de bedoeling dat de verbetersuggesties in een actieplan worden opgenomen en maximaal gerealiseerd tegen 2015. Deze CAF-oefeningen gaan we herhalen in 2015, 2017 en 2019. Actie 3 - Het OCMW werkt een gedifferentieerd waarderingsbeleid uit en ontwikkelt daartoe de nodige Wie een goed aanbod wil neerzetten heeft ook performante medewerkers nodig. We hebben een nieuwe rechtspositieregeling functiebeschrijvingen. Functionerings- en evaluatiegesprekken zijn reeds lang ingeburgerd, evenals een VTO-beleid dat op diverse niveaus werkt en afgestemd wordt. Stuk voor stuk zijn dit zaken die we willen behouden, en waar nodig verder verfijnen. Uit de interne omgevingsanalyse (CAF en SWOT) is evenwel gebleken dat er een ernstig gebrek is aan voldoende middelen of instrumenten om individuele medewerkers te waarderen voor hun inzet. We willen daarom trachten –binnen het rigide carcan dat ons van hogerhand is opgelegd- toch zoeken naar creatieve mogelijkheden om stimulansen te bieden aan wie zich extra inzet. Het uitwerken van een aantal voorstellen zal in 2014 gebeuren, implementatie en evaluatie (en eventueel bijsturing) in de jaren daarna. Actie 4 - IT-processen worden op punt gezet, gemonitord en op een veilige manier verankerd Nieuwe structuren en diensten betekenen een groter complexiteit in informatiestromen en ICT-toepassingen. Een veilige en efficiënte ICT-aanpak (niet enkel technisch, maar ook op het vlak van informatieveiligheid) zal dan ook een belangrijk werkpunt zijn in de komende jaren. We voelen de noodzaak om deze materie meer centraal te gaan sturen. Samenwerking met de gemeente (waar meer technische know how beschikbaar is en die de facto al opgestart is in 2013) zal hierbij een piste zijn waarvan we gebruik gaan maken. We willen hier in eerste fase – van zodra minstens één verantwoordelijke administratie is ingevuld – starten met een intern coördinatieteam dat een aantal taken rond informatieveiligheid en toegankelijkheid verdeelt en documenteert. In de volgende jaren voorzien we dan een update van het informatieveiligheidsplan (en de implementatie ervan) en naar het einde van de legislatuur een externe audit van ons informatieveiligheidsbeleid (gevolgd door de bijsturingen die deze meebrengt). De ambitie is om tegen 2020 voor het geheel van het OCMW aan alle kwaliteitsvereisten in deze materie te voldoen. Actie 5 - Uit benchmarking blijkt dat Zele het niet slechter doet dan vergelijkbare OCMW’s uit de regio Als we zeggen dat we het goed willen doen, moeten we uiteraard aangeven in vergelijking waarmee. Vandaar dat we via benchmarking systematisch de aftoetsing willen maken met vergelijkbare OCMW’s. Dit betekent dat in 2014 een aantal parameters en vergelijkingspunten zullen afgebakend worden, evenals een nulmeting waarin we ons positioneren tegenover vergelijkbare besturen. In de daaropvolgende jaren zal deze meting herhaald worden, en zullen desgevallend beslissingen worden voorbereid die nodig zijn om ervoor de te zorgen dat we het op de geselecteerde criteria even goed doen als de vergelijkbare OCMW’s. Actie 6 - Evaluatie i.f.v. de marktconformiteit van de kostprijs van de aangeschafte en verstrekte producten en diensten en nemen van de nodige stappen om bij te sturen Financiële performantie betekent dat we maatregelen moeten nemen om de resultaten (meestal het verlies dus) van de dienstverlening maatschappelijk aanvaardbaar te houden, dat we deze resultaten dus goed opvolgen en waar nodig bijsturingen doen, zowel aan de kosten- als de opbrengstenzijde. Aan kostenzijde zal –eveneens zoals voorheen- systematisch de markt geconsulteerd worden voor onze grotere contracten, dit aan de hand van de bestaande inventaris van lopende contracten. De budgethouders zullen extra aandacht besteden aan nieuwe behoeften en mogelijkheden om gezamenlijke offertes te voeren met andere besturen (gemeente of andere OCMW’s). Over de grotere offertes – en het budgethouderschap op zich- is rapportage via het kwartaalverslag voorzien. Ook lean-management (cfr. supra) kan bijdragen aan een efficiëntere werking. Diverse werkvolumemeters zullen we eveneens verder inzetten om de personeelsbezetting in evenwicht te houden met de werkhoeveelheid. Anderzijds is het bedoeling om ook de inkomstenzijde te bewaken door jaarlijkse de tarieven van onze dienstverlening te evalueren en mee te laten evolueren. Actieplan 2 – Verder consolideren en verfijnen van de hervormingen/herstructureringen die in de vorige legislatuur zijn ingezet Met het tweede actieplan binnen deze doelstelling – het consolideren en verfijnen van een aantal vernieuwingen die recent zijn doorgevoerd – willen we vooral een aantal positieve initiatieven uit de voorbije jaren nog eens in de aandacht brengen. Er werden immers een reeks hervormingen, herstructureringen in gang gezet die nog niet volledig afgerond zijn of nog onvoldoende stevig geworteld zijn in de werking. Het is de bedoeling om met het expliciet hernemen hiervan in een actieplan, ervoor te zorgen dat ze niet ondergesneeuwd raken onder de dagelijkse problemen en praktische beslommeringen. Actie 1 - Consolideren en verfijnen van de hervormingen/herstructureringen die in de vorige legislatuur zijn opgestart (nieuwe diensten, nieuwe organisatiestructuur, ICS, RPR,…) Een eerste actie betreft eerder de interne structuren en werkwijzen. In de sociale dienst werd een thematische werking ontwikkeld die tot uiting kwam in het opnemen van een aantal projecten en ook in deel ‘specialisatie’ van de maatschappelijk werkers (naast een basispakket). Dit willen we verder bewaken. Projecten zullen dus een blijvende methodiek binnen de sociale dienst zijn. In het woonzorgcentrum werd het concept van afdelingsgericht werken uitgedacht i.s.m. Probis. Dit is een sterk concept waaraan een aantal aspecten van de werking kunnen opgehangen worden om tot een betere afstemming van diverse disciplines en activiteiten te komen. We gaan hier in 2014 de draad opnieuw opnemen om dit op te frissen en verder uit te werken en te verfijnen en in de volgende jaren voorzien we hier een geregeld evaluatie rond. De bestaande communicatiestructuur werd geëvalueerd als positief, maar in de werking durft nogal eens iets fout lopen. Daarom werd vanuit het CAF voorgesteld om het MT een sterkere rol te geven in de communicatie naar de grote groep van het personeel. Daarnaast voorzien we op korte termijn initiatieven m.b.t. een betere toegankelijkheid van website en intranet. Lean-management, waarover al een eerste algemene introductie rond werd gegeven aan alle personeelsleden, zal ook verder in een aantal aspecten van de werking worden uitgewerkt omwille van zowel de kwaliteitsverhogende als kostenbesparende gevolgen. Bij het uitwerken of introduceren van nieuwe werkwijzen of het op punt zetten van bestaande, zal gewerkt worden via het projectmanagement-model dat recent werd uitgewerkt door de dienst P&O, omdat deze werkwijze maximaal garandeert dat er ook gezorgd wordt voor draagkracht bij het personeel. Actie 2 - Verder bewaken en verbeteren van een gestructureerde vrijwilligerswerking Enkele jaren geleden werd gestart met een gestructureerde vrijwilligerswerking die centraal aangestuurd wordt vanuit P&O. Naast een visie op vrijwilligerswerk en de administratieve en organisatorische omkadering (vrijwilligerscoördinator) impliceerde dat o.m. initiatieven rond screening, registratie, vrijwilligersbijeenkomsten,…Gezien de maatschappelijke meerwaarde hiervan, gaan we op de ingeslagen weg voort. Het verzoenen van spontane en vrijwillige inzet met de werking van een (openbare) dienstverlening die met heel veel regels en regeltjes moet rekening houden, is een permanente evenwichtsoefening en behoeft dus permanente opvolging. Bovendien kregen we een grotere differentiatie aan vrijwilligers als gevolg van de nieuwe diensten die werden opgestart. Het is daarom tijd om onze aanpak rond vrijwilligers te evalueren en te verfijnen. Uiteraard komen er ook geregeld nieuwe mogelijkheden op het vlak van vrijwilligersactiviteiten en blijven we acties opzetten om vrijwilligers aan te trekken. Actie 3 - Terugdringen milieubelastend verbruik (energie, water, …) en ontwikkelen van een milieu- Op het dak van het nieuwe complex werden zonnepanelen geplaatst, wat vanuit milieuoogpunt uiteraard positief is. Alleen mag het daar niet bij blijven. Het is niet enkel belangrijk om duurzame energie te produceren, maar ook om duurzaam om te springen met het verbruik van energie (en goederen in het algemeen). Daarom zal, naast acties rond sensibilisering, een planning uitgewerkt worden om aan de hand van een aantal projecten het verbruik terug te dringen van een aantal milieu-belastende goederen. We denken hierbij aan electriciteit, gas, water, afval,… Een projectmatige aanpak moet hier ook zorgen voor een maximaal draagvlak bij de medewerkers. Actie 4 - Tegen 2018 voldoen al onze huurwoningen aan de woonnorm 2020 In dezelfde lijn – en tevens een wettelijke verplichting – ligt de actie om ervoor te zorgen dat al onze eigen SVK-woningen goed geïsoleerd zijn -en ook voldoen aan de andere technische vereisten van de norm 2020 - tegen 2018. De renovatie zal gespreid worden over de komende vier jaar en de kosten zullen mee gedragen worden door de verkoop van een niet meer renoveerbare woning op de Gentsesteenweg.

Source: http://www.ocmwzele.be/library/179/files/Meerjarenplan_2014_-_Strategische_nota-20131218-929.pdf